優秀な人材は「探す」のではなく 管理職研修で「育てる」

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中級管理者(課長・次長・部長)

中級管理職に求められる能力は様々で、業種や職種、企業風土によっても大きく異なります。

とはいえ、基本的には「変革リーダータイプ」と「バランスマネジメントタイプ」に大別され、この2つこそが中級管理職の「あるべき姿」として企業や組織で求められる人材の典型とされています。

中級クラスの管理職の方は、自分がどちらのタイプでどちらを目指すべきか、企業はどちらのタイプの管理職を必要としているのかを理解しておきましょう。

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求められる中級管理職「変革リーダータイプ」

先の読めない不確かな現代社会において、中級管理職に一番求められるのは、ただ単に「言われた仕事をこなす」ことから、積極的に「自分で仕事を見つけていく」という、仕事に対する姿勢とスタイルの変換・意識改革です。

それまでは、組織の一員として「言われた仕事」を迅速に処理することができれば十分でしたが、先を見通せない現代においては、仕事になりうるものを自分で見つけていくことが必要とされます。業務における課題や問題点を見つけだし、その解決策を提案するソリューション(問題解決)型の仕事スタイルの割合が大きくなってきました。

とりわけ、現場を指揮・統率する中級管理職には、こうした「ソリューション型」の仕事スタイルの判断軸を持つことが求められます。

そして、仕事が「ソリューション型」になれば、必然的に業務の見直しを迫られることになり、仕事の指針となる経営理念やビジョンといったものの再定義や再構成が必要不可欠となります。

そこで中間管理職は、理念やビジョンを実現するために自分と部下たちは何をすべきかを考え、さらに組織力を集約するために、理念やビジョンを社内に浸透させる方法を検討・見直しすることが求められることになります。

業務の再定義・再構成が行なわれた後は、中間管理職がそれを実現する強い覚悟と信念が必要とされます。そして、具体的にどのようにして実現するかを徹底的に考えていく──。そのためには、新しい判断軸を自ら考え、そして身につけていくことが求められます。

ただ、「真のリーダー」になるためには、こうした意識の強化だけでは十分ではありません。
組織の変革を成し遂げるうえで強力な「武器」となるものを身につける必要があります。それは、問題発見力、構想・企画力、調整力、推進力といったものです。

そして、他部署のリーダーたちに役立つノウハウを発信し、また逆に他のリーダーたちのノウハウを吸収し、自らの業務の中に新たなビジネスチャンスを見出し、組織としてのビジネスを拡大していくという意識が求められることになります。

求められる中級管理職「バランスマネジメントタイプ」

現在の会社・組織においては、前述の「変革リーダータイプ」は実は少数派で、むしろこの「バランスマネジメントタイプ」が多数派となっているのが現実です。

というのは、中間管理職が組織の目標の達成や、人材育成のためには、次の4点のマネジメント力がバランスよくできることが求められているためです。

1、組織

会社が「組織」として最大の成果をあげるためには、組織そのものの経営理念・ビジョンを理解し、自分(中級管理職)が担当する部署のメンバー全員のベクトル合わせが必要となります。その際に欠かすことができないのが、明確な「組織目標」です。そのため、組織のマネジメントの主要なテーマとして求められるのは、「組織目標の設定と共有」ということになります。

2、業務

中級管理職の日常業務の中心は、「分業・協業」と「調整」からなる業務のマネジメントです。この「分業・協業」というのは、細分化した業務をそれぞれ誰に担当させるかを決定することです。そのうえで、複数の業務がスムーズに遂行され、組織として最大の成果を出せるように「調整」することが求められるというわけです。

3、マネー

お金のマネジメントも中級管理職の重要な業務のひとつです。お金は財務諸表として表現されるので、当然のことながら財務諸表を読むことができなければなりません。ただ、財務諸表の知識があれば十分ということではなく、財務諸表を通じた予算統制によって、業務の改善につなげていく能力も必要となります。

4、人(ひと)

組織が大きな成果を出せるかどうかを大きく左右するのは「人」です。この「人」こそが、強力な組織を作り上げるうえでの最大の「財産」と言えます。

そして、組織における「人のマネジメント」とは、育成はもちろんのことながら、適材適所への配置、業務成果の適切な評価、さらに労務管理のことを言います。

中級管理職にはこうした4点をバランスよくマネジメントする能力が求められるわけで、これらに共通する手法として、PDCAサイクルが重視されるというわけです。

 
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